Ako biste "iz glave" morali da ocenite stanje neke kompanije koja uglavnom pravi plastične posude za čuvanje hrane, uopšte ne troši novac na reklame i promocije, a svoju robu u osnovi prodaje na isti način kao i tokom ‘50-ih godina prošlog veka – ne u maloprodaji, već isključivo direktno, licem u lice – verovatno biste pomislili da je firma već odavno završila svoj poslovni život, i da ju je konkurencija progutala. I debelo biste pogrešili. Kompanija Taperver (Tupperware) predstavlja svetski brend, ime poznato u milionima domova, a njeni prihodi se mere u milijardama dolara. I sve to, kao što je rečeno, radi se na "starinski" način: u stanu nekog od vaših prijatelja organizuje se prezentacija Taperverovih proizvoda – čuvena Taperver žurka – ne plaća se zakup prostora, a kupci, zadovoljni kvalitetom, dizajnom i doživotnom garancijom proizvoda, šire dobar glas o kompaniji dajući joj tako besplatnu reklamu.

U proteklih dvadeset godina na čelu kompanije Taperver nalazi se Rik Goings. Za svoju dugotrajnu posvećenost ulozi žena u zemljama u razvoju 2010. dobio je francusku Legiju časti, a Republika Kina mu je dodelila "Marko Polo" nagradu za značajnu ulogu u ekonomskom razvoju Kine. U razgovoru za "Vreme", Rik Goings priča o poslovnoj logici Tapervera, širenju na druge proizvodne kategorije i potrebi za neprestanim inovacijama.

"VREME": U jednom od ranijih intervjua ste rekli da je 1992. godine, kada ste došli u kompaniju Taperver, vladala kriza. Danas imamo globalnu krizu. Možete li da uporedite ova dva perioda?

RIK GOINGS: Ovo je veoma važno pitanje, jer ponekad imate kompanijsku krizu, a ponekad ekonomsku krizu. Kada sam dolazio u kompaniju, kada sam rekao "da", nisam se dovoljno bavio istraživanjem gde to dolazim. Bio sam 20 godina mlađi i nisam znao u kolikim je zapravo problemima kompanija. Proizvodna linija je postala takva da se proizvodi nisu razlikovali od drugih na tržištu, nije bilo dovoljno investicija u nove proizvodne programe, u dizajn… Tada sam rekao sebi: "Rik, na šta si mislio?" Međutim, to se pokazalo kao najbolja poslovna odluka mog života. Jer, saznali smo da kompanija mnogo vredi, ukoliko uspemo da je osavremenimo. Bilo nam je potrebno četiri godine da promenimo proizvodnu liniju i doneli smo važnu odluku – da iskoristimo snagu brenda. Počeli smo da pravimo proizvode višeg kvaliteta, originalnije, i potrošači su zaista bili spremni za to. Bilo je, dakle, potrebno da se promene pojedinosti u kompaniji, i za to je bilo potrebno vreme. Ali, bilo bi znatno teže da smo u isto vreme prolazili kroz svetsku ekonomsku krizu.

Vidimo da multinacionalne kompanije troše prava bogatstva na marketing. A vaša kompanija, međutim, još vrši direktnu prodaju, licem u lice, kao u pedesetim, kada je počinjala svoj rast. Zbog čega?

Metoda direktne prodaje je bila prvobitna društvena mreža. Ljudi zaista vole društvene interakcije, pa zbog toga neki kažu da su današnje društvene mreže postale, na neki način, nedruštvene. Zašto prodajemo na ovaj način? Zato što uspeva. Tipične kompanije, najveće maloprodaje u Evropi su u problemima. Kada pogledate njihov lanac vrednosti, oni troše ogroman novac na rentu. Mi ne moramo da iznajmljujemo prostor – kada god organizujemo Taperver žurku, nikada ne plaćamo kiriju. U svakom proizvodu koji kupujete u regionu, ugrađeni su troškovi iznajmljivanja prostora. Oni se reklamiraju, a interesantno je da u čak 80 odsto slučajeva ljudi ne veruju reklamama. Međutim, ako smo svi mi prijatelji, i ti kažeš, "Rik, trebalo bi ovo da probaš", zašto bi obmanuo prijatelja? Tako da je ovaj način efikasan u pogledu lanca vrednosti, ali i sa stanovišta kako ljudi komuniciraju. U svetu 2,7 miliona ljudi održava Taperver žurke – po jedna počne svakih 1,5 sekundi.

Vaš stav je da su za biznis ključne tri stvari: inovacije proizvoda, inovacije u načinu prodaje, i inovacija u regrutovanju, obuci i motivisanju ljudi. Možete li reći nešto više o tome?

Četvrtina naše prodaje svake godine dolazi od novih proizvoda. Ako želite da nas uporedite sa nekom drugom kompanijom, predložio bih vam da razmišljate o Eplu (Apple). U jezgru Epla je bio Mek kompjuter. Počeli su sa kompjuterima, mi smo počeli sa proizvodima za skladištenje hrane. Koristeći svoj operativni sistem sa Meka, najpre su otišli u muzičku industriju, sa ajpodom i ajtjunsom. Potom su otišli u telekomunikacije sa ajfonom, pa sa ajpedom, pa je sada tu aj-TV. Kako su oni prodavali svoje proizvode i podučavali ljude o njima? Tu se vraćamo na sistem prodaje: na Epl radnje, u kojoj su zaposleni kupcima pokazivali i objašnjavali Eplove proizvode. Tako su iz tih prodavnica izlazili ljudi koji bi postali zagovornici Eplovih proizvoda. Ja sam naučio kako se koristi ajpod pre deset godina, na nekom skupu menadžera u Austriji, gde mi je naš predsednik za Evropu pokazao kako da ga koristim. On nije radio za Epl, ali je to naučio u njihovoj radnji. Dakle, kada je reč o inovaciji proizvoda, mi smo počeli sa skladištenjem hrane; potom smo krenuli u pravljenje kuhinjskog pribora, posuđa, kuvara – mi smo najveći prodavci knjiga o kuvanju u Francuskoj. Ulazimo u druge proizvodne kategorije, kao što je to Epl radio. A kada je reč o prezentaciji, prodajnom metodu, zaista smo morali da ga osavremenimo. U stara vremena, to su uglavnom bile mame-domaćice, ali danas, sa toliko mnogo žena koje su zaposlene, naša žurka više izgleda kao ženski večernji izlazak. A to nas vodi ka trećoj stvari, što je struktura. Sve više i više žena traži mogućnost za zaradu. Žena može da počne sa skraćenim, part–time radnim vremenom kod nas, ali postoji mogućnost daljeg napredovanja – može da postane menadžer, vođa tima, ili distributer. I odjednom, to je ozbiljan posao, vredan više miliona dolara, a ona je počela sa skraćenim vremenom i bez ikakvih veština. Tako da su te tri stvari – proizvodi, način prodaje i struktura – tri ključna sastojka.

U svojim počecima, Taperver gotovo da nije imao konkurenciju. Danas, osim konkurencije, postoje i mnogi plagijatori vaših proizvoda. Kako rešavate ove probleme?

Vratiću se ponovo na Epl: radimo to kao i oni – inovacijom. Nikada nije bilo toliko proizvođača PC računara na tržištu kao danas, ali pogledajte: Del je u problemima, HP je sada pretežno u štampačima, IBM je prodao svoj PC biznis… Ono što smo mi uradili je da odemo tamo gde konkurencija ne može – napravili smo nove i jedinstvene, raznovrsne proizvode. I taj prodavac, ili proizvođač je mogao da ih kopira, ali, ukoliko je to jedinstven i komplikovan proizvod, niko nije znao kako radi. A kvalitet naših proizvoda je doživotno zagarantovan, i sve više ljudi želi da kupi proizvode koji su visokog kvaliteta. To je zanimljivo: moj prijatelj je bio predsednik Gučija, i pričao mi je da je njihova prodaja u Kini porasla za 20 odsto. A ja sam pitao: "Kina, gde imate toliko problema sa proizvodnjom lažnog Gučija?" On je rekao: "Ne razumeš. Osoba iz Kine nikada ne bi kupila lažni Guči. Ona hoće original, zato što to njenim prijateljima govori ‘Više nisam siromašna’." Tako da je reč o pravom brendu. Na našem tržištu postoje jeftini, plastični proizvodi, ali kada ljudi imaju Taperver, oni to žele i da pokažu.

Pomenuli ste Kinu. Kompanija Taperver se širi na rastuća tržišta, poput Indije ili Brazila. Mogu li se uopšte porediti ova tržišta sa regionom jugoistočne Evrope i Srbije? Šta je to što je kompanija našla u Srbiji?

Najpre, rastuća tržišta Azije su neverovatna mogućnost, kao i tržišta u razvoju Latinske Amerike, istočne i jugoistočne Evrope. Razlog za ovo je pokretačka snaga koja leži u sve većem broju ljudi srednjeg sloja. Danas samo u Aziji 500 miliona ljudi pripada srednjoj klasi. Za osam godina, projekcije kažu, taj broj će iznositi 1,7 milijardi ljudi. A oni, zahvaljujući komunikacijama, internetu, znaju kako ostatak sveta živi i ono što oni žele su bolji proizvodi, bolji način života. E sada, ono što je interesantno u vezi sa Srbijom – postoje elementi u Srbiji, poput njene lokacije, kulture, nivoa obrazovanja, sofisticiranosti, radne etike, koji govore da je ona već razvijeno tržište. Ali, zbog velikih istorijskih teškoća, ometajućih faktora, zemlja je više od 90 godina u veoma teškom spoljnom okruženju. Pozitivne stvari su bile odlično obrazovanje, obuka i veoma visok nivo znanja, a preživeo je i preduzetnički duh. Tako da Srbija zapravo ima elemente oba tržišta – i onog uspostavljenog, razvijenog, i tržišta u razvoju, i to je dobra stvar.

Na koji način se Taperver prilagođava određenom tržištu, u smislu da postoje proizvodi koji postoje samo na jednoj geografskoj lokaciji?

U osnovi, mislite o nama kao o Mekdonaldsu. Formula Mekdonaldsa je ista širom sveta. Ipak, u zemljama poput Indije, gde oni imaju jedan od najvećih lanaca restorana, ne prodaju govedinu, već piletinu. U Francuskoj fokus nije na čokoladnom milkšejku, nego na vinu, espresu, čak i pivu. Ne možete naći pivo u Mekdonaldsu u SAD. Tako da je oko 75 odsto naših proizvoda isto svuda u svetu; ali stvar je u tih magičnih preostalih 25 odsto. Daću vam primer: u Meksiku postoje proizvodi za čuvanje tortilja; naša linija u Kini i Japanu je umnogome povezana sa obradom pirinča. Veliki fokus u Australiji je na roštilju i pivu; Italija je zemlja špageta, a mi smo napravili neverovatan proizvod pomoću kojeg možete napraviti špagete u mikrotalasnoj pećnici.

U ovih 20 godina, dobili ste francusku Legiju časti i kinesku nagradu "Marko Polo". Šta ova priznanja znače za vas?

U ovom trenutku moje karijere zasigurno ne radim sve ovo zbog novca, mada dolazim iz porodice gde je najviše što je moj otac zaradio za godinu dana bilo osam hiljada dolara. Ranije je, dakle, to bilo veoma važno. Dirnut sam ovim nagradama i zadovoljan, jer je to priznanje za naš dobar rad kao kompanije. Zato što sam CEO, izvršni direktor, ja sam dobio nagradu i priznanje za to, ali ja zapravo predstavljam mnogo drugih ljudi, koji odlično rade.