U decembru 2008. godine MK Group je kao jedini ponuđač na tenderu za 23 miliona evra kupio kompleks Genex hotela na Kopaoniku. Velika prašina podigla se tada oko pitanja da li su najpopularniji planinski hoteli u Srbiji vredeli više. Ko je tamo redovno zimovao, zna da u poslednjih 15 godina u njih više nije ulagano. Iako su cene noćenja ostale na nivou evropskih mondenskih skijališta, hotelski enterijeri i infrastruktura bili su prilično zapušteni. Ipak, i pored loših uslova za smeštaj, hotel Grand i konaci Sunčani vrhovi bili su uvek puni. U građevinarstvu je poznato da rekonstrukcija košta uvek više od izgradnje novog objekta. Očigledno je ovom privatizacijom Miodrag Kostić svojoj kompaniji obezbedio prestižan srpski brend. Po kupoprodajnom ugovoru planirane investicije u hotele do 2011. iznose ukupno 12 miliona evra. Od početka radova 12. septembra 2009. već je uloženo 8,5 miliona evra i renoviran je značajniji deo hotelskog kompleksa. Uoči otvaranja zimske sezone, sa predsednikom MK Group razgovarali smo o razlozima za ulazak u hotelijerski biznis, politici i strategiji poslovanja u ekonomskoj krizi.

"VREME": Hoteli na Kopaoniku koje ste kupili prave godišnji promet od 6,5 miliona evra, što je samo jedan procenat prometa MK Groupa. Da li ste u ovaj posao ušli više iz ličnog zadovoljstva nego poslovne računice?

MIODRAG KOSTIĆ: Ovaj biznis je više privatno-patriotski čin nego što ima neku ekonomsku logiku. Veoma volim Kopaonik. Tu sam bio gost poslednjih 20 godina. Zato sam na radovima oko hotelskog kompleksa angažovan petinu svog vremena. Namera nam je da podignemo promet na deset miliona evra, što znači da možemo godišnje da zaradimo tri miliona. Ako pogledate da moramo da vratimo investiciju koja će se na kraju popeti na 40 miliona evra – vidi se da tu nema velikog profita. Ovakve investicije se isplaćuju tek nakon 15 godina. Hotelijerstvo nije strateška orijentacija MK Groupa, ali Kopaonik jeste naša dugoročna investicija. Hoteli će ostati u našem stopostotnom vlasništvu i nisu na prodaju. Očekujem da država, lokalna samouprava i nadležna ministarstva pokrenu inicijativu za proširenje kapaciteta Kopaonika kao turističke destinacije. Kako za infrastrukturu i skijališta tako i za izgradnju novih hotela. Ne možete da napravite moderni skijaški centar sa osam hiljada kreveta. Kopaonik bi morao da ima bar 20.000 ležajeva da bi postao interesantan strancima. Ne bežimo od konkurencije i voleli bismo da neki od velikih svetskih lanaca otvori hotele pored nas. Potrebno je obogatiti ponudu kako bi se privukao veći broj turista. Turistički dinar je nabolji za rast BDP-a. Ovaj problem je rak-rana srpske privrede. Takođe, boravkom turista iz inostranstva ojačao bi se devizni priliv u državi.

Vaša kompanija će biti deo konzorcijuma srpskih preduzeća i Vlade Srbije na tenderu za privatizuju Luke Bar u februaru. U medijima se pojavila informacija da MK Group priprema studiju izvodljivosti.

To nije potpuno tačno. Na poziv Vlade Srbije grupa privrednika prihvatila je da učestvuje u konzorcijumu za kupovinu Luke Bar i Monte Carga (kompanija za prevoz tereta na Crnogorskoj železnici). Studiju za tu privatizaciju, ravnopravno smo radili sa kolegama iz svih preduzeća koja će učestvovati. Među njima su US Steel, Delta Holding, Victoria Group i East Point. Suština te inicijative je da država svojim manjinskim udelom i dvadesetak najvećih srpskih kompanija pokušaju da udruže novac i omoguće Srbiji da dobije izlaz na more. S obzirom na to da smo već 20 godina korisnici tog pravca, pokušali smo da brojkama pokažemo koliko je to važan i isplativ posao. Ne za neku od kompanija pojedinačno, već za celu privredu Srbije. Iz naše zemlje se godišnje izveze oko pet miliona tona robe Dunavom. Mora da postoji alternativa za taj pravac. U slučaju zamrzavanja reke, pada vodostaja ili nekih drugih smetnji. Luka Bar je povezana sa prugom Beograd–Bar. Zato je najbliža destinacija kojom se spaja cela zapadna Evropa, a ujedno transport koji ide Dunavom povezuje sa Jadranskim morem.

MK Group je danas multinacionalna kompanija sa 30 preduzeća i preko 5000 zaposlenih. Kako ste zadovoljni poslovanjem svojih kompanija u Ukrajini i Belorusiji?

U Belorusiji smo tek nedavno osnovali preduzeće. Ukrajina je trenutno verovatno politički i finansijski najnestabilnija zemlja u istočnoj Evropi. Ipak, ne može se zapostaviti da ima 50 miliona stanovnika i da je u oblasti koja je naš glavni biznis najbogatija zemlja na svetu. Ukrajina je vlasnik 28 odsto humusne oranice cele Evrope. Za Evropu je Ukrajina isto što i Vojvodina za Srbiju. Oni imaju 42 miliona hektara obradive zemlje, dok Srbija ima dva miliona hektara. MK Group je tamo relativno mali, ali najefikasniji investitor i poljoprivredni proizvođač. Na 32.000 hektara zemlje koju tamo posedujemo, dobit u 2009. iznosi deset miliona dolara.

Pre nekoliko godina ste ukazali da u domaćoj poljoprivredi nema dobrih menadžera. Kako ste uspeli da postignete visoku produktivnost?

Na dva načina. Prvo, uvođenjem najnovijih tehnologija. Tako smo uspeli da podignemo proizvodnju na najviši nivo. Mi smo prva i za sada jedina poljoprivredna kompanija u svetu koja je uvela informacioni sistem SAP. To je najskuplji softverski sistem na svetu. Takođe, naša firma MK Business Solutions je u saradnji sa SAP stručnjacima, razvila modul ZAGA. To je specijalan modul SAP-a za agrar koji smo uveli u svoja poljoprivredna preduzeća. Da bi se isplatilo uvođenje ZAGA modula, potrebno je da kompanija ima minimum 15.000 hektara zemlje. Trenutno pregovaramo sa kompanijama iz Ukrajine, Hrvatske i Rusije koje su zainteresovane da implementiraju ZAGA modul. Drugo, za stasavanje stručnih kadrova je potrebno vreme. Mi se trudimo da edukujemo naše mlade stručnjake tako što sa svojim starijim kolegama prolaze praksu u Ukrajini i Srbiji.

Nazivali su vas "srpskim kraljem šećera". Zašto ste pre tri godine prodali nemačkom Nordzuckeru upravljački udeo u tri šećerane?

Zbog cele gužve koja se napravila oko proizvodnje šećera i političkog pritiska u tom momentu. Nisam imao ni dovoljno kreditne podrške da bi u tom poslu ostao sam. I dalje mislim da nije bilo pametno prodati strancima 51 odsto udela. Da je sreće, država bi mi omogućila da to vratim. Srbija samo može da ima koristi od toga da je domaći privrednik vlasnik šećerne industrije. Ta proizvodnja pokreće ostale grane i verovatno je najkompleksnija grana u poljoprivredi. Tako kompanija Sunoko godišnje plati 50 miliona evra za šećernu repu. Godišnje kupi 70.000 tona uglja, 40.000 tona mazuta, 20.000 tona dizela i 70.000 tona kamena. Na prevozu šećerne repe tri meseca radi 170 kamiona. U svim opštinama u kojima se nalaze šećerane (Pećinci, Kovačica, Vrbas) Sunoko je nosilac razvoja. Mislim da bi za Srbiju bilo bolje da je MK Group ostao vlasnik.

Do 2000. godine bili ste član i direktor Demokratske stranke. Kasnije su vas kritikovali da ste neke privatizacije dobili zahvaljujući bliskosti sa tadašnjim opozicionarima koji su došli na vlast nakon 5. oktobra. Zašto ste izašli iz politike?

Voleo bih da neko prstom pokaže na privatizaciju koju sam dobio u ime političkih zasluga. Ne verujem da može. Zato ja mogu da pokažem štetu koju sam pretrpeo zbog bavljenja politikom. Nažalost, principi koji važe u biznisu ne važe uvek u politici. Jedan moj kum mi je rekao da jednostavno nisam stvoren za kvorume i forume. Brzina reagovanja koja je potrebna u biznisu negativna je osobina za bavljenje politikom. Brzina odlučivanja najsporijeg člana važnija je u politici. U deset godina bavljenja politikom pretrpeo sam dosta štete, a neke koristi, osim javne prepoznatljivosti, nisam dobio. Većinu političara poznajem iz opozicionog vremena, ali sam politici rekao zbogom. Prijateljski sam se rastao sa strankom i vratio člansku kartu. Nemam nikakvu zlu krv. U privatizacijama mi nije pomogla politika. Privatnu firmu imam od 1983. godine. Mislim da je to bio pametan potez i zato što u MK Groupu rade članovi i simpatizeri svih partija. Mislim da nemam pravo da kao predsednik kompanije budem član neke stranke. Ponovo bih se možda politički angažovao tek kada se povučem iz operativnog biznisa i odem u penziju. Tek tada ću imati pravo da svoja opredeljenja i stavove iskažem kao član neke stranke.

Kako je svetska ekonomska kriza uticala na poslovanje MK Groupa? Koja vam je strategija poslovanja u 2010. godini?

Kompanije koje su na vreme uspele da konsoliduju svoje finansije izašle su iz krize. Nama je u velikoj meri to pošlo za rukom. Krizu smo osetili tako što prvi put u 20 godina nismo mogli da planiramo rast. U 2009. smo imali oko 600 miliona evra prometa što je približno isto kao 2008. godine. Takođe, još u decembru 2008. smo planirali da izađemo na londonsku berzu. Tada su investicione banke ceo poljoprivredni kompleks MK Groupa u istočnoj Evropi procenile na vrednost između 1,2 milijardi evra i 1,6 milijardi. Tada smo bili spremni da 25 odsto akcija ponudimo na berzi, ali zbog krize do toga nije došlo. U ovoj godini nećemo ulaziti u velike investicije i trudićemo se da dalje konsolidujemo kompaniju. Plan nam je ulazak na rusko tržište i stabilizacija poslovanja u Ukrajini. Još se ne znaju krajnje posledice ekonomske nestabilnosti. Ako analizirate svetsku recesiju iz 1929, videćete da je 1931. došlo do delimičnog oporavka. Ipak, 1933. kriza je doživela vrhunac. Svet je danas mnogo sofisticiraniji, više povezan i postoje bolje metode u borbi protiv recesije. Ipak, neke pravilnosti postoje i ne bih mogao sa sigurnošću da tvrdim da je kriza prošla.

Kako ocenjujete mere Vlade Srbije u borbi protiv krize?

Vlada se bori. Ipak, mislim da bi guverner Narodne banke Srbije Radovan Jelašić trebalo bolje da usaglašava svoje mere sa Ministarstvom finansija. Njegova konzervativna monetarna politika (za koju u početku nisam imao mnogo razumevanja) dovela je do toga da danas imamo prilično stabilan monetarni sistem. Mislim da je vreme da sada malo popusti. Neophodno je da guverner u saradnji sa Vladom Srbije pronađe izvore za dodatno finansiranje razvojnih projekata. Oni će doprineti povećanju zaposlenosti i podići konkurentnost privrede i devizni priliv na duži rok. Kandidatura za ulazak u Evropsku uniju je super. Ipak, ne treba zaboraviti da ćemo tamo morati nešto da prodamo, kao i nešto da kupimo. Samo dugoročne investicije omogućavaju komparativno bolje proizvode. Nova ulaganja u biznis su nemoguće bez dugoročnih kredita i povoljnih kamata. Zato je finansiranje privrede danas najveći problem.