Ovako u najkraćem sažima svoj put ka uspehu u biznisu jedan od vodećih srpskih poslovnih ljudi Andrej Jovanović, koji sa još osmoricom svojih kolega otvoreno govori o svojoj poslovnoj filozofiji u knjizi Biznis klasa, autora i dugogodišnjeg ekonomskog novinara Miše Brkića.

Ovo su izvodi iz opširne priče jednog od "junaka" ove knjige.

Hokej je veštački sport. Prvo mora da se savlada klizanje, a onda se dolazi u okruženje koje nije prirodno jer se igrač kreće mnogo većom brzinom od regularne, koju je čovek naučio hodanjem ili trčanjem. To znači da se u ovom sportu mnogo brže "upotrebljava" mozak jer odluke moraju brzo da se donose. A donosiš ih brže da bi preživeo i pobedio. Jer, ako ne doneseš pravu odluku, povrediće te. I moraš da budeš uspešniji od drugih. A sve to traži hrabrost i lucidnost. Nivo inteligencije i brzina donošenja odluka u hokeju pokazala se kasnije kao presudna za preduzetničku inicijativu. To smo obojica pokazivali.

Moj ego nije mogao da se izbori sa raspadom Jugoslavije i ratom. Sa 23 godine i dvoje male dece u porodici napravio sam strašan rez u svom životu – prestao sam da igram hokej. U onom brlogu od države, moj ego nije mogao da prihvati da igram takozvanu srpsku ligu, gde postoje dva-tri kluba. Ja u tim okolnostima nisam imao nikakvog motiva i prestao sam da igram hokej. I Bojan je prestao i vrlo uspešno razvijao posao s fotografskim radnjama. A družili smo se stalno. I onda sam se okrenuo onome što sam prepoznavao da imam u sebi – preduzetnički duh, s kojim mogu da napravim dodatnu vrednost.

Ideja za biznis s krompirovim čipsom rodila se 1993–1994. godine. Mojih dvoje dece išli su u englesko obdanište i svaki dan su se vraćali kući s kesicama takozvanog salt snack – čips, smoki… U jednom telefonskom razgovoru s Bojanom, koji je u Beogradu, spomenem ideju za čips i pitam ga ko to radi u Srbiji. Znamo da to radi PIK "Čačak", ali zaključimo da je to puno ulja i nezdravo. Ništa više nismo znali o tome. Bojan sutra ujutru dolazi u Atinu i počinjemo da razrađujemo ideju. Ljudi koji imaju veru u sebe, ne gledaju ni levo ni desno, guraju pravo ka ostvarenju cilja. Krećemo da ostvarimo tu ideju sa, ne minimalnim, nego – nultim znanjem tog posla. Ali, prepoznajemo da je to tržište koje može da "eksplodira".

Počeli smo da se raspitujemo koliko sve to košta i tada shvatimo da nam nedostaje kapital. Ipak, krenuli smo da gradimo novu fabriku sa saznanjem da nemamo novac. Svoj prvi stan, koji smo supruga i ja kupili posle dugog podstanarskog staža, morao sam da prodam i opet s decom otišao u podstanare, a novac od stana dao sam u fabriku čipsa. Ni to nije bilo dovoljno.

U tom momentu, privoleli smo naša dva partnera, jednog je doveo Bojan a drugog ja, da ulože novac u fabriku. Bili su to Miša Tadić i Radosav Komadinić, zvani Rex. Oni su imali veru u Bojana i mene da ćemo to moći zajedno da uradimo, a nas dvojica smo shvatili da nemamo finansijske moći da to isteramo sami. I tako je nastala firma "Marbo produkt", kao skraćenica od imena četvorice partnera.

Uspeli smo da nađemo Mihajla Simovića. On je bio legenda, najveći tehnolog u regionu za tu industriju. Vodio je i razvijao fabriku čipsa u PIK "Čačak". Šest meseci pre nego što smo se upoznali, taj čovek je otišao iz PIK "Čačak", nažalost, u okolnostima koje ga nisu činile srećnim. I imao je potrebu da dokaže da to može da uradi i neko drugi.

Mi smo mu bukvalno pali u naručje. On je znao da to pozitivno "zloupotrebi".

Naš biznis s čipsom uspeo je samo zahvaljujući tom čoveku. On je toliko pametan i pragmatičan da je razumeo da ima posla s klincima.

Ako bih pokušao u jednoj rečenici da sažmem odgovor na pitanje kako smo uspeli, kažem: uspeli smo zahvaljujući zatvorenom tržištu i odsustvu konkurencije, zbog sankcija i embarga.

Naravno, bilo je i grešaka. Ali – padneš, ustaneš, obrišeš se i ideš dalje. Jer nema konkurencije. Ako si malo inovativan, ti sve to ispravljaš i stalno poboljšavaš "u hodu". I kad je došla konkurencija, mi smo bili toliko veliki da više nije mogla da nas pogleda. Da je konkurencija došla ranije, mi ne bismo uspeli.

To je naša pouka i iskustvo – padneš, ustaneš, obrišeš se, pogledaš levo-desno i ideš dalje. Na tome je zasnovan naš uspeh.

Nažalost, dva ortaka – Miša Tadić i Radosav Komadinić – nisu ostali dugo s nama. Bojan i ja smo imali ambiciju i želju da napravimo veliku firmu. Istina, ne baš toliko veliku kolika je postala, ali imali smo viziju. Tadić i Komadinić nisu to razumeli, oni su hteli odmah benefite iz profitabilnosti kompanije. Morali smo s njima da se nagodimo jer su nam faktički kočili razvoj. Pa smo se vrlo brzo, posle godinu dana, i razišli.

Moja životna filozofija je koncept brenda. Ja ceo život stvaram brend u svakoj industriji – u proizvodnji čipsa, u građevinarstvu, u zdravstvu… Novu kompaniju nazvao sam "Moji brendovi". Oko nje su okupljeni najjači brendovi ove zemlje: "Imlek", "Bambi", "Knjaz Miloš". Kad napravim koncept brenda, onda od mene sve zavisi. Onda svi idu za mnom jer veruju u taj proizvod i žele taj proizvod. To je moja suština i filozofija koju sam radio kroz put kompanije "Marbo produkt".

Drugi stub dobitne kombinacije bila je inovativnost. Godinu dana pošto smo startovali proizvodnju otišli smo na Poljoprivredni fakultet. Hteli smo profesorima da objasnimo našu želju da menjamo sortiment krompira. Svi su nas gledali kao ludake, govorili da je to nemoguće i da smo nas dvojica neznalice.

Ipak smo uspeli da promenimo sortiment. Razumeli smo, u situaciji kad domaća nauka nije imala sluha, da moramo da dovedemo svetsko znanje i primenimo ga na lokalne okolnosti. Doveli smo čoveka kome smo, takođe, mnogo zahvalni i koji je zaslužan za naš veliki uspeh. On je Šveđanin i zove se Jozef Dogl. Dogl nam je rekao sve ono što su nam naši pametni stručnjaci s poljoprivrednih fakulteta rekli da je nemoguće i da neće uspeti. E, sve je to uspelo. I više od toga.

Kad smo Bojan i ja odlučili da 2008. godine "Marbo" prodamo "Pepsiku", najvećem igraču na svetu, bili smo na 55.000 tona prerade krompira godišnje. Imali smo tada dve fabrike, u Bačkom Magliću i Laktašima, u Republici Srpskoj, koje su imale kapacitet od 3,5 tona čipsa po satu, a radilo se 24 sata dnevno, svaki dan. To je već bila "teška industrija".

Godine 2001, pojavljuje se Saša Galić, koji je kasnije ostao s nama u velikoj sprezi u drugim našim biznisima. On je došao kao prvi predstavnik EBRD banke u Srbiji i ponudio nam kredit. EBRD je sama prepoznala "Marbo produkt" kao potencijalnog partnera. Dobili smo otvoren kredit na 10 miliona evra. To je za nas dvojicu bila nezamisliva cifra.

E, sad ću da objasnim šta znači sinergija dva partnera, dve vizije i kompromis.

U tom momentu, naša fabrika i tehnologija druge linije, koju smo postavili za čips, je negde na 50 odsto iskorišćenosti. Znači, imala je još 50 odsto prostora za širenje da bi se potpuno isplatila. Tada meni Bojan kaže: "Ti, Andrej, hoćeš da razvijaš druge stvari, a meni je bio cilj da uđem u proizvode od brašna." Prihvatio sam njegov predlog i mi smo napravili "pardon" brend, pa "klipsi" brend, pa "gud" brend… Ulazimo u kategoriju salt snack proizvoda kojima krompir nije sirovina.

Taj portfelj novih proizvoda postao je druga noga kompanije "Marbo".

Krompirov čips je Bojanovo "dete". A onda je rekao: "Hoću da napravim duplo veću fabriku čipsa i za to mi treba pet miliona evra." Ja to nikad ne bih uradio, ali podržim ga iz kompromisa, jer je to njegova vizija. Meni Bojan kaže da radim ovaj drugi program salt snack proizvoda.

I šta se dogodilo?

Bojan je bio u pravu. Čips je toliko rastao na tržištu da je, posle godinu dana, bila nedovoljna i ta treća linija da zadovolji tržište. Već 2001. godine u odnosu na 2000. imamo porast čipsa 200%, pa 2002. na 2003. – 150%, onda 2003. na 2004. – 100%, 2004. na 2005. – 70%. I 2006. godine dolazimo sa 60% rasta. Potom stiže čuvena 2008. godina, kad je porast 20 odsto.

S nama, kao vlasnicima i menadžerima, biznis je krenuo nadole. Znao sam da ima neko ko to ume da radi bolje od nas. Kažem Bojanu: "Ovo je kraj biznisa s čipsom. Treba da ga prepustimo nekome ko razume procedure. Hajde da to uradimo, vidiš da nas je ‘Pepsiko’ prepoznao." I pogodilo se da je to istina. Došli smo na 1.300 zaposlenih, na toliku organizaciju da više nismo mogli da upravljamo. Kompanija "Pepsiko" nam se javila sa namerom da kupi "Marbo". Zatvaramo dil s njima 8. avgusta 2008. godine. Dve nedelje posle toga kreće svetska ekonomska kriza. I to je bio faktor sreće za nas. Ali, sreća prati hrabre, to je bila naša odluka. Prodaja je za Bojana bila mnogo težak momenat. On je patio. Ja sam prepoznao da to treba da se uradi, on je na kraju to uradio samo zbog mene. Vreme je pokazalo da sam bio u pravu. Ne govorim o tome da je moja emocija zbog rastajanja s našim "biznis detetom" bila blaža u odnosu na Bojanovu. Mene je vodio racio, a kod Bojana je bila čista emocija.

A poenta priče je – kompromis.

Sav naš kapital koji smo zaradili prodajom "Marbo produkta" ostao je i investiran je u Srbiji.

Za ozbiljan novac, 13 miliona evra, kupujemo na tenderu 2011. godine od grada Beograda zemljište u Novom Beogradu za A Blok. Krećemo da radimo krajem 2013. i početkom 2014. godine. Seo sam, napravio koncept brenda, napravio urbanizaciju, napravio finansiranje. Mi smo to videli u svetu. Kao i čips – nismo ga mi izmislili, mi smo ga samo napravili u Srbiji. Tako i A Blok.

Prvi put otkako se bavim biznisom ušao sam u servisne usluge. I to u sistem zdravstvenih usluga. Mi u zdravstvu pravimo nešto što smo prepoznali na dugi rok da će doći i u Srbiju. Ne može da postoji situacija u kojoj je cela Evropa prešla na privatno zdravstvo, s osiguranjem i uslugama, a mi u Srbiji da živimo drugačije. To što se u Srbiji bore da zdravstvo ostane u državnoj sferi jednostavno je biološki neodrživo. I zato ja to radim.

Za dve godine sve tri firme u sastavu kompanije "Moji brendovi": "Imlek", "Bambi" i "Knjaz Miloš", postigle su fenomenalne rezultate.

"Marbo" je svojevremeno dobio "drugu nogu" kroz brendove kao što su "klipsi" ili "pardon". Za nas je najveći izazov bio da "Bambi" dobije drugu nogu, jer keks "plazma" je jak brend, ali je ta kompanija i dalje ćopala. I napravili smo slani "plazma" keks. On je sada druga noga "Bambija".

Bankarski sektor je devastiran. Ne vredi ništa. Zato ga sada uzimam. Ja ću da ga konsolidujem, imam snage da izdržim i finansiram minus i da čekam dan za koji tipujem da će doći. Isto tako sam se ponašao na mojim drugim biznisima, stambenoj izgradnji, zdravstvu. Šta je moj izazov? Da konsolidujem. Prvo sam pojedinačno konsolidovao ove dve banke, a od 1. jula 2017. postale su jedna banka, Direktna banka. Ali, gledam dalje.

Nijedan moj biznis nije na kratak rok. Ali, mora i faktor sreće da se pojavi u nekom momentu. To je tajming o kome pričam. Treba da se potrefi nešto da bi to dobilo neku vrednost.